Aprender a emprender

Gestión de proyectos

 

Segunda parte: 

 

La herramienta de gestión 




7. El proyecto


7.1 Comprender las características de un proyecto


Los proyectos son el trabajo utilizado para hacer cosas nuevas y crear productos, servicios o instituciones nuevas o mejoradas. El desarrollo del proyecto es el área de interés aquí. Los proyectos no son algo que solo ciertos profesionales hacen, son el trabajo que todo ciudadano lleva a cabo para cambiar en colaboración social su propia condición. De hecho, los proyectos pueden darse para cualquier área a transformar. Esta es una diferencia fundamental entre el trabajo de una persona y la organización donde trabaja esa persona. Por ejemplo, el proyecto es la muestra de la actitud positiva, activa y emprendedora, así como las ideas democráticas en la mejora sustantiva de los fines de sociedades y empresas. Ejecutar proyectos es realizar cambios. El equipo de administración de una empresa puede incluso hacer proyectos además de su trabajo cotidiano. Esto pone de manifiesto la diferencia entre el grupo de gestión y el tipo de trabajo que se realza cotidianamente. Aunque existen diferentes definiciones de proyectos, todos los proyectos tienen tres características principales: un marco de tiempo finito, una idea original y la entrega de resultados esperados.


En primer lugar, un proyecto debe tener una fecha de inicio y de finalización. Aunque se podría discutir sobre las fechas exactas, debe haber un tiempo antes de que el proyecto nace y debe haber un momento en que este ya no existe. Introducir nuevos procesos en un sistema de contabilidad, por ejemplo, no es un proyecto porque la actividad continúa indefinidamente. Todos los proyectos son también únicos. Tienen características únicas, entregas únicas, únicas personas y circunstancias únicas. Una vez que adquirimos cierta experiencia, nosotros encontraremos que podemos manejar la naturaleza repetitiva de la obra siguiendo un determinado conjunto de procesos y procedimientos cotidianos. Este es un ejemplo de las operaciones en curso, de algo que no es único y original. 


Como se menciono, los proyectos son únicos. Esta característica les hace difícil de estimar y difícil de gestionar. Incluso si el proyecto es similar a uno que se haya hecho antes, nuevos acontecimientos y circunstancias ocurrirán. Normalmente, cada proyecto tiene sus propios desafíos y oportunidades.


Por último, todos los proyectos, producen uno o más resultados, los entregables también pueden ser llamados productos. Estos aportes pueden ser cualquier cosa, desde una aplicación informática para un documento de análisis o una obra material urbana. Si el trabajo no se traduce en la creación de uno o más productos, entonces no es un proyecto. Incluso si el proyecto es crear un servicio, tendría resultados tales como un manual de procedimientos, clases de entrenamiento y quizás, creación de la literatura de marketing.


La mayoría de los profesionales asignan otras características a los proyectos. Estas incluyen un ámbito definido de variables, de los recursos humanos, materiales y financieros (personas, dinero, equipo, suministros, etc.), además, de un gestor de proyecto o líder y la tecnología para el proyecto.


Algunas definiciones entorno a gestión de proyectos, sugieren que es una actividad racional objetiva que fundamenta y justifica; de organización que coordina y evalúa; de experiencia en los hábitos de desarrollo; de una actitud de transformación creativa de la realidad. En las siguientes definiciones podemos advertir estos enfoques.


Gestión de proyectos de acuerdo con el Project Management Institute PMI, es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer sus requisitos. Los procesos de gestión de proyectos se dividen en cinco grupos: inicio, planificación, ejecución, vigilancia-control y cierre. Reconociendo como tareas básicas: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y gestión de interesados[1].


Para la Real Academia Española, proyecto es “idear, trazar o proponer el plan y los medios para la ejecución de algo[2]”.

Los proyectos son instrumentos que anticipan un escenario que todavía no se ha hecho realidad[3], a la persona que hace este trabajo se le conoce como proyectólogo, su tarea es aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a favor de la planificación, ejecución y control con el propósito de alcanzar resultados. En español se suele llamar a esta persona Gestor de proyectos y en inglés proyect management.


Gestor de proyectos también suele referirse a una aplicación informática, cuyo ambiente es un editor de manejo de estructuras de planeación, costos, seguimiento y organización[4].


Un proyecto consiste en varias actividades interrelacionadas que contienen procedencia. Las actividades son tareas a ejecutar en un orden de precedencia definido en toda la vida del proyecto. Es un conocimiento basado en la experiencia y la documentación de los fundamentos del éxito probable. Estimaciones de tiempo, costos y riesgos son sentencias de tipo optimistas basadas en la estadística. La organización del proyecto contempla las oportunidades, deberes y responsabilidades de los involucrados[5]. 


Eric Verzuh, refiere al proyecto como el documento de gestión del cambio, con un rol complejo, con exigencias aparentemente contradictorias que deben coordinarse en una sola estrategia integradora, ejecutable - todos dentro de cierto tiempo, recurso humano y limitaciones presupuestarias-. Navegar eficazmente en el problema de la gestión de proyectos incorpora una amplia gama de competencias, entre ellas, el ensayo de justificación del proyecto, liderazgo, comunicación, organización y administración[6]. 


Un proyecto es la construcción de documentos estructurados, desde la condición de inicio, hasta la visión de cierre que respalda los referentes de cambios futuros en términos de datos históricos. Además, es un trabajo de investigación que aporta y aclara las variables pertinentes y refiere a la evaluación y control del aseguramiento de los fines proyectados[7]. 


El proyecto justifica y describe procesos de gestión, tales como planteamiento de problema; recopilación de información; técnicas y herramientas de estimación; registro, estadística, reporte; planificación y seguimiento de fases interdependientes. Gestión de proyectos es una profesión de personas dedicadas a cambiar algo de la realidad, esta profesión es adquirida por la escolaridad o por las necesidades de la vida misma. Normalmente, un equipo de tarea ejecuta la gestión del proyecto y es disuelto una vez en el cierre del proyecto, definido por objetivos de costos, tiempo y alcance[8].   


El proyecto es un proceso planificado, ejecutado y controlado que puede fallar. Los proyectos fracasan por dos razones, error al estimar y por crisis de la sociedad en la colaboración del equipo que lo instrumenta[9]. 


Los datos de los proyectos terminados contienen valiosa experiencia. La comparación de proyectos es una técnica que hace uso de estas experiencias, en particular se comparan las estructuras a manera de hacer y apoyar el aprendizaje de proyectos. Así que los reportes de investigación son por excelencia antecedentes de importancia mayúscula para justificar la viabilidad de proyectos[10]. 


Sucede a menudo que los proyectos se inician debido a la necesidad de funcionamiento, y a que la organización necesita ejecutar o simplemente porque el jefe quiere mejores indicadores de desempeño. A veces, los proyectos son seleccionados por necesidad competitiva, para hacer frente a la expansión de la capacidad y no perder cuotas de mercado, o porque son impulsados por la oportunidad en un contexto determinado. Pero la mayoría de las veces, la selección de oportunidades de inversión surge de la necesidad de dar la mayor rentabilidad de los recursos financieros limitados. Con este fin, los administradores tienen que seleccionar y clasificar proyectos similares utilizando metodologías de evaluación objetiva, es decir, cual de ellos justifica más objetivamente sus resultados. El proceso de selección puede basarse en métodos cualitativos o cuantitativos, o una combinación de ambos. Pero en otros casos son una respuesta a las políticas de desarrollo de la sociedad contempladas en la política de gobiernos y empresas.


Técnicas cualitativas pueden ser utilizadas para comparar las ventajas y desventajas. El análisis FODA, el cual enumera las Fortalezas, Oportunidades y Debilidades en una tabla, se utiliza típicamente para comprender ampliamente el escenario para proyectos, a modo de desafíos y a hacer una primera selección entre proyectos similares a fin de elegir uno con el máximo de ventajas, y a descartar los que no son capaces de reducir la máxima posibilidad de riesgo. Los aspectos cualitativos de los proyectos pueden también compararse con el atributo de múltiples análisis de efectos morales, financieros, sociales. El método se basa en la noción de la utilidad esperada: los individuos toman decisiones para maximizar su preferencia implícita, Haimes (2009). El atributo de múltiples análisis de puntuación se emplea para que los decisores puedan dar a cada opción un índice de preferencia y comparar alternativas, Gifun Karydas (2006). Para continuar con este método semicuantitativo, el equipo del programa o PMO define un conjunto de atributos que son importantes para la toma decisiones. A cada atributo se le asigna un peso de utilidad (por medio de una escala, por ejemplo de 0 a 100 %) como un grado de prioridad del atributo específico para tomar la decisión. Luego, los proyectos se anotan con respecto a cada uno de los atributos con un valor numérico que es un indicador en la toma de decisiones. El indicador es el punto de vista del proyecto que refiera a la capacidad de satisfacer el atributo específico. Por último, el índice de rendimiento de un determinado proyecto, es la suma de todos los parámetros, de la utilidad multiplicada por la puntuación de cada atributo de acuerdo con Gifun Karydas (2006)[11]. Esto nos da una idea de que evaluar el proyecto es una forma de reconocer en él la probabilidad de éxito de sus fines.


7.2 Beneficiario y patrocinador


El término cliente se utiliza en varios contextos. A veces, el término se refiere a una persona concreta y, a veces, el término se refiere al grupo de personas que reciben los beneficios del proyecto. Por ejemplo, se dice, "El cliente nos pidió incluir algunos nuevos requisitos", puede estar refiriéndose a una persona específica o puede estar refiriéndose a la organización cliente genérica. Algunas organizaciones utilizan el término cliente o usuario para referirse a la persona o grupo de ellas que reciben el valor del proyecto. En una empresa social, utilizamos el término de beneficiarios objetivo, para referirse a ciudadanos dentro de una sociedad.


Por otro lado, están los patrocinadores, que tienen la autoridad final sobre los proyectos, y son casi siempre dentro de la organización el cliente institucional. En la mayoría de las empresas, la manera más sencilla de identificar el patrocinador es preguntar quién está proporcionando fondos para la obra. El patrocinador también resuelve los principales problemas y cambios, aprueba entregas principales, y ofrece un alto nivel de dirección. El patrocinador actúa como un supervisor para el proyecto dentro de su organización y en otros casos, según sea necesario es un valuador. Si el proyecto es grande y el patrocinador tiene suficiente experiencia en la empresa, él o ella puede asumir el papel de patrocinador ejecutivo y delegar el día a día de la toma de decisiones a un nivel inferior, al jefe o coordinador de ejecución del proyecto.


Normalmente, un proyecto no obtiene al comienzo de su elaboración un patrocinador. Sin embargo, en algunos proyectos, el patrocinador tiende a solo ser observador y no seguir participando activamente en el proyecto. Los buenos directores de proyecto deben asegurarse de que esta observación no sea una distancia de perdida de interés. El patrocinador debe mantenerse lo más activamente posible. Para lograr esto, los directores de proyectos deben cumplir con el patrocinador regularmente, manteniendo informado de los progresos de los proyectos, y frecuentemente pedir orientación y asesoramiento.


Todos los proyectos necesitan un patrocinador activo, ya sea un patrocinador ejecutivo o una táctica supervisión del patrocinador del proyecto. Si el proyecto no tiene un activo patrocinador, el jefe de proyecto puede sentirse obligado a llenar el vacío y a tomar muchas de las decisiones de la empresa que son realmente la responsabilidad del patrocinador. Esto puede mantener el proyecto a corto plazo, pero casi siempre resulta en una solución menos que óptima desde una perspectiva del éxito social de los fines. Por desgracia, incluso un patrocinador acoplado, muchas veces abandona en medio de un proyecto el acompañamiento y esto obligará a redoblar las expectativas de impacto para motivar la presencia de un patrocinador.


No es fácil abandonar un proyecto, sobre todo porque los recursos asignados al mismo podrían ser redirigidos y la confianza en nuestra responsabilidad quedaría en entredicho para en un futuro poder hacer de nuestra credibilidad una variable de patrocinio. Sin embargo, no se puede continuar sin un patrocinador identificado y con el compromiso de impactar positivamente en el cliente. En caso de abandono del patrocinador, debemos hablar sobre la validación de quién será el nuevo patrocinador y obtener de él o ella respuesta en breve. Si el proyecto sigue siendo importante para el cliente, debemos ser capaces de conseguir un nuevo patrocinador. Quedarnos sin patrocinador es potencialmente un paso doloroso, pero no tan doloroso como lo es a la empresa el completar un proyecto irrelevante. Una vez que los clientes entiendan que un proyecto se pone en espera, ellos tendrán que tomar una decisión sobre su importancia. Si es suficientemente importante, recibirá el nivel adecuado de atención. Si no, el proyecto probablemente no será continuado.


Hace muchos años, un buen director de proyecto podría haber llegado lejos a pesar de ser un mal comunicador de sus resultados. A los clientes contemporáneos no les gusta ser defraudados, por lo que en la medida en que los directores de proyecto cumplen con expectativas de entregables, los clientes se sienten inclinados a dejarlos hacer pasos más allá de lo proyectado en principio.


En el mundo de hoy, sin embargo, los proyectos deben llevarse a cabo en asociación con los clientes, y la asociación absolutamente requiere comunicaciones sólidas. Si está administrando un proyecto grande, usted puede tener un enfoque de comunicación multifacética. En un pequeño proyecto, las necesidades de comunicación son más sencillas. Sin embargo, informar del estado no es una opción. Es un requisito en todos los proyectos, grandes y pequeños.


Informes de estado pueden tomar muchas formas dependiendo del tamaño del proyecto. El gestor del proyecto podrá solicitar que los miembros del equipo enviar informes de estado con una frecuencia semanal, quincenal, mensual, bimestral o semestral. Estos informes son utilizados por el gerente de proyecto para comprender el estado detallado de la labor contra el objetivo esperado en fechas y formas. Estos informes de estado del grupo de tarea también incluyen problemas específicos, preocupaciones y riesgos que los integrantes del equipo están encontrando.


El jefe de proyecto también crea actualizaciones de estado, así como para el patrocinador y otros interesados. Este informe contiene un resumen de la información que interesa más a estos actores. Estos son normalmente documentos escritos, aunque podrían ser mensajes de correo electrónico o las actualizaciones desde una página web. Incluso pueden ser mensajes de correo de voz, lo importante es llevar un registro objetivo del estado del proyecto.


Además de los informes de estado, la mayoría de los proyectos tienen algún tipo de reunión de estado. Nuevamente, estos podrían estar en diferentes niveles. El jefe de proyecto puede tener una reunión de estado semanal con los miembros del equipo y una reunión de estado independiente con los autores, directores, y un comité de dirección. Normalmente, una reunión no será suficiente, puesto que el nivel de detalle y el interés de la audiencia es muy diferente entre los directivos y el equipo del proyecto.


La función principal de los Informes de estado del proyecto, es comunicar los logros pero también se utilizan para resaltar los principales problemas, cambios, riesgos, etc. La finalidad de los informes de estado es gestionar las expectativas y garantizar que todos los participantes e interesados tienen comprensión común del proyecto hoy y lo que en el futuro ofrece. A nadie le gustan las sorpresas. Comunicación continua y proactiva es la clave para hacer que todo funcione.


Nos parece que no se ve la comunicación proactiva como una responsabilidad básica del gerente de proyecto. Solemos ser más un comunicador reactivo. Es decir, se proporciona un estado del proyecto siempre si el patrocinador lo pide, pero lo que no nos damos cuenta es que esta comunicación eficaz y su dinámica es exactamente lo que el patrocinador espera como una forma de confianza en los fines.  


El patrocinador espera un informe de estado de unas cuatro páginas en forma de síntesis y de considerarse necesario más información, probablemente hay muchas alternativas de la forma de crear el informe. El director de proyecto debería hablar con el promotor para determinar cuáles son sus necesidades de información y, a continuación, proporcionar esa información. Los patrocinadores no quieren ver el día a día la menudencia que está ocurriendo en el proyecto. Normalmente, desean presentar un documento que contengan a los principales hechos y decirles que ellos no deben preocuparse por nada. Una técnica común es informar el estado de un proyecto global con un código de color verde (bueno), amarillo (precaución) o rojo (Problemas). Recuerde también que el informe de estado es una recapitulación. Si los principales problemas o eventos ocurren poniendo en crisis al proyecto, debemos comunicarnos en el momento de la incidencia para plantear una solución emergente.


Si el jefe de proyecto no dispusiera de un proceso de presentación de informes de estado estandarizado, tendrá que trabajar con el patrocinador sobre la mejor forma de satisfacer el deseo y necesidades para obtener más información sobre el proyecto. Generalmente, el patrocinador será razonable. Si ciertos tipos de información son difíciles de informar, es probable que no lo requiera para no distraer de lo esencial. Como se mencionó anteriormente, hay muchas maneras de informar del estado. Un informe de estado es un documento de síntesis y seguimiento histórico del proyecto.


7.3 Centrarse en las fechas límite


¿Alguna vez has logrado un proyecto donde el trabajo sea del 90 por ciento completado? Después de un período de frustración, te das cuenta de que preguntar a la gente por el porcentaje de trabajo completado es solo de valor limitado. La estimación de horas de esfuerzo es importante en la configuración del calendario original y determina las fechas de finalización. Pero una vez que se crea el programa y las actividades son asignadas, el enfoque debe cambiar para conseguir que el trabajo se haga dentro del tiempo. Esto no quiere decir que el esfuerzo real en horas no es importante. Son importantes, especialmente si nosotros estamos respondiendo a un cliente en función de servicios por hora, y sobre todo si el equipo del proyecto fue contratado sobre una base honoraria.


Sin embargo, en un típico proyecto se utilizan recursos internos de la empresa patrocinadora, es más fácil y más eficaz administrar el proyecto en función de las fechas de finalización asignadas. A continuación, sólo una pregunta debe ser validada: ¿cuánto tiempo se dispone para la realización del trabajo y los resultados?


Para una actividad se pudo estimar tomar 40 horas de esfuerzo, durante dos semanas para completar los resultados parciales. De las dos estimaciones, el aspecto más importante del éxito es el del trabajo que fue completado en términos de expectativas. Hasta cierto punto, realmente los éxitos de las tareas asignadas serán revisados en términos de los resultados globales del proyecto. 


Independientemente de cómo los miembros de su equipo estén organizados, algunos plazos son fatales. Si el trabajo no se ha completado, la pregunta del director del proyecto es ¿aún es posible continuar con el proyecto? Esta línea de cuestionamiento elimina el problema de una actividad, siendo el 90% completado, 95% completado, 99% completado pero con una, dos y tres semanas de retraso. Preguntar por la fecha de terminación también permite que los miembros del equipo personalmente se comprometan a una nueva fecha límite. Este compromiso personal hace que los miembros del equipo estén más motivados para cumplir con la fecha límite.


Es importante mantener la vía del porcentaje logrado a nivel de un proyecto para quienes utilizan técnicas de gestión del valor acumulado. También hay razones para mantener la vía real de horas de esfuerzo. Sin embargo, para la gestión, la programación y el enfoque cuando se hace en términos de desempeño: horas-resultados. Gestionar las horas de esfuerzo y el presupuesto son dos indicadores de éxito, pero la gestión por la fecha de finalización es la mejor manera de mantener un proyecto centrado en los plazos previstos.





7.4 Aplicar cierto grado de disciplina de administración a los proyectos


Esta situación ocurre todo el tiempo. Empieza con una pequeña exigencia que parece fácil de completar. Entonces, antes de que usted lo sepa, usted ha pasado semanas y cientos de horas en ella. ¿Cómo es que terminó en estos estrechos márgenes? Usted puede simplemente no haber comprendido el problema o subestimado la complejidad. Pero lo más probable es que la simple exigencia original se ha vuelto más complicada gracias a otros cambios, adiciones y revisiones desde el cliente al paso del tiempo.


Cuando hemos definido un proyecto, por error no consideramos las mejoras solicitadas por el cliente sobre el propio paso del proyecto como proyectos adicionales, porque tienen un principio y un final, son el resultado de una entrega, y tienen recursos aplicados. Una mejora que lleva 1000 horas para completarse, es fácil de clasificar como un proyecto. Usted puede decir enseguida que es grande. Sin embargo, una pequeña mejora se ajusta a la definición de un proyecto.


Si se trata de un proyecto formal, su desarrollo incluirá una descripción del alcance de cada tarea.


Por supuesto que estos tipos de proyectos pueden ser planificados y administrados en su cabeza. Sin embargo, el hecho de que en la evolución implique cambios del cliente, en necesario registrar estos puntos de cambio, el trabajo extra quizá consumirá varias semanas y un par de cientos de horas. Mirando hacia atrás, los trabajos deberían haber sido ejecutados como pequeños proyectos de tamaño mediano.


¿Cómo debemos gestionar el trabajo que comienza en apariencia pequeño pero termina siendo mucho más grande? La respuesta es gestionar pequeñas peticiones de ajustes de tiempos y recursos de manera informal pero utilizar las técnicas de administración de proyectos adecuada cuando sea necesario. A continuación, podríamos hacer un análisis más completo del nuevo trabajo y crear una nueva estimación de la duración y las horas de esfuerzo necesario para completar los cambios. Más información sólida puede llevar de vuelta al cliente para validar que entiende el impacto de los cambios en términos de tiempo y esfuerzo.


Si Usted ha hablado con el cliente y le explicó las consecuencias, pueden haber tomado una decisión en cuanto a si el valor incremental de la solicitud vale la pena en el tiempo y el esfuerzo extra. 


Cuando el trabajo se hace más grande, debemos también intensificar la comunicación de manera más proactiva, creando actualizaciones de estado semanales para gestionar mejor las expectativas del cliente. En muchos casos, no es el tiempo de retraso por lo que el cliente se molesta; es la falta de comunicación, explicando la situación y los retos. De nuevo, el cliente es informado acerca de las consecuencias de su solicitud, podrá entonces antes considerar digno la ampliación en horas de este nivel de esfuerzo.


No suele tener sentido detener un pequeño ajuste de trabajo y pasar a una fase de planificación formal del proyecto cuando el trabajo empieza a crecer. Sin embargo, se asume que el cambio solo requiere un aumento gradual en tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, si un proyecto crece de 40 a 60 horas, usted no necesita pasar a través del cambio formal de gestión o de planificación formal.


Por otro lado, si el trabajo termina siendo más sustancial de lo que originalmente se pensó, otras prácticas de gestión de proyectos pueden entrar en juego, incluida una mejor definición de la obra, la construcción de una simple programación y administración del ámbito formal, problemas y comunicación. El momento de introducir la disciplina de administración de proyectos más formales y técnicas de evaluación ocurren más aún cuando se presentan eventualidades de cambio de exigencias sobre la propia marca de tareas programadas. 




7.5 Definir y planificar el trabajo en primer lugar


No hay reglas rígidas para describir el nivel de detalle que se debe utilizar para definir la programación de las actividades en la puesta en marcha de un proyecto. Sin embargo, hay dos reglas empíricas. En primer lugar, el calendario sugerido debe estar en un nivel donde tanto el jefe de proyecto y el equipo de apoyo, puedan comprender el trabajo en el tiempo. Es por ello que la programación puede ser a distintos niveles de granularidad para diferentes actividades. Si una pieza de trabajo está bien entendida, puede ser colocada en el programa a un nivel superior. Sin embargo, si la naturaleza de la asignación no está clara, entonces la actividad debe ser desglosada en sus componentes más básicos (en algunas empresas de menor nivel, estas designaciones se denominan tareas). El director del proyecto podrá incluso tener la necesidad de tener una reunión con otros miembros del equipo para determinar exactamente lo que se necesita hacer para algunas de las grandes actividades.


La segunda regla es que el programa debe estar en un nivel que permita controlar el trabajo. En general, una actividad en lo específico nunca debe ser de más de dos semanas de duración. Esto se traduciría en alrededor de unas 80 horas de actividad si se asigna a una persona de tiempo completo. Si se asignan dos personas entonces será en la mitad del tiempo, quizá la mayor actividad es de 40 horas. Por otro lado, si se asigna un equipo de trabajo de tres personas a tiempo completo, la actividad podría ser hasta 240 horas de esfuerzo (dos semanas de 40 horas cada una, los tiempos de tres personas).


Uno de los elementos clave de la gestión de la programación es entender que usted no sabe realmente el estado de una actividad mientras está en progreso. Sí, algún miembro del equipo puede decir que el progreso es del 50 por ciento o pueden decirle que todavía se puede alargar el plazo. Pero realmente no saben con certeza la fecha límite. Esto significa que si se le asigna una actividad que se estima para ser completada en dos semanas o menos, usted nunca debería tener que esperar más de dos semanas para entender si el trabajo se logrará o no. Si no se ha completado, usted tiene tiempo para abordar los problemas y tomar medidas correctivas.

Esta norma de dos semanas es una buena regla del pulgar si está trabajando en un típico proyecto de seis meses. Sin embargo, ¿qué ocurre si el proyecto es de dos meses? En ese caso, la norma de dos semanas puede no ser apropiada, porque puede que no tenga tiempo suficiente para adoptar medidas correctivas una vez que termine una actividad tardía. Por ejemplo, si asigna una actividad con un plazo de tres semanas, puede ser que hasta que se aborda la mitad del proyecto nos demos cuenta plenamente que existe un problema. Cuando el proyecto es muy corto, es mejor que la gama de una actividad sea de una semana. Del mismo modo, si usted tiene un proyecto muy corto de un mes, quizás ninguna actividad debe ser superior a tres días. De hecho, si se está en la última semana de un proyecto, se le puede asignar trabajos de corta duración que no duran más de unas pocas horas. En todos estos casos, si tiene una actividad que requiere más esfuerzo o duración de su umbral, usted necesita informar la necesidad de mayor actividad.

 

Como se menciono anteriormente, existe un tiempo corto en el calendario de gestión mediante actividades de muy corta duración. Esto sucede al final de un proyecto, fase, o cuando se trata de problemas. Este es el momento cuando el microcontrol puede ser apropiado. Pero normalmente no se necesita este nivel de control horario y esta no es la forma en que normalmente se gestiona un proyecto.


Si usted siente que está dedicando mucho tiempo a la gestión de la programación y la asignación de trabajos, tiene derecho a ampliar plazos. Asegúrese de que la labor de gestión sea a un nivel donde usted y los miembros de su equipo puedan comprender las asignaciones de trabajo, manteniendo al mismo tiempo un control proactivo para que se pueda responder adecuadamente en caso de que surjan problemas.








7.6 Contratar un equipo diverso de tareas


Para muchas personas, la "diversidad" de perfiles conjura la imagen de desorden. Sin embargo, la atención a la diversidad es mucho más complicada. Ninguna empresa va a saltar a la diversidad de sus equipos de tarea si no hay ventajas empresariales reales. Pero las empresas han descubierto que hay, de hecho, beneficios empresariales a largo plazo asociados con una fuerza laboral diversa. ¿Por qué es necesaria la conciencia de la diversidad en todo? Supongamos que el equipo del proyecto tiene una apertura a colaborar. Usted desea contratar a los mejores candidatos disponibles, por supuesto, buscando el "mejor" candidato puede ser altamente subjetivo su currículum.


¿Qué significa ser el "mejor" candidato? En muchos casos, el mejor candidato se determina basándose en la experiencia y en el nivel de habilidad. Sin embargo, si varios candidatos son iguales en las categorías antes mencionadas, el director de contratación tiende a evaluar las calificaciones de una persona con su propia historia curricular como una vara de medir. Después de todo, si un jefe de proyecto tiene cierto fundamento y termina en la posición en la que se encuentra en el día de hoy, no tendría sentido para él buscar esos mismos rasgos en otra persona. Sin embargo, normalmente, cuando el gerente hace de este tipo de decisión subconsciente, él también tiende a elegir una persona que físicamente se le parece.


Los directores de proyectos también quieren asegurarse de contratar a alguien que recibirá empatía con el resto del equipo. De nuevo, si hay varios candidatos con calificaciones similares, el equipo de proyecto puede elegir un candidato que se parece en personalidad al carácter que complete al equipo de tarea. Si los equipos están abandonados a su propia suerte, estos sesgos naturales tienden a resultar en un grupo de personas, como la contratación de un candidato similar. En algunas organizaciones y sobre algunos de los proyectos, esto se traduce en un sesgo en contra de los trabajadores. En otras empresas, existe un prejuicio basado en la edad, cultura y disciplina profesional.


Las empresas, especialmente las grandes, han intentado formalizar y estandarizar el proceso de selección y contratación de una manera que permite a cada candidato ser juzgado sobre la base de los mismos criterios. El objetivo de un proceso estandarizado no suele contratar a diversos trabajadores. El objetivo es eliminar tantos prejuicios del subconsciente como sea posible y asegurarse de que el candidato más calificado es contratado. En la iniciativa privada algo está muy claro, las ganancias financieras son lo importante antes que el amiguismo y lo familiar.


Además la diversidad tiene los siguientes beneficios para la empresa y su equipo de proyecto:



La conclusión aquí es que hay más valor en tener una fuerza laboral diversa y un disperso equipo de proyecto. Si esto es solo una buena idea para sentirse optimistas, no sería tan importante para muchas empresas y reportes de investigación empresarial. Sin embargo, las empresas han descubierto que los resultados de la valoración de la diversidad en la contratación de personas mejora y proporciona un beneficio empresarial real.


Definir los diferentes aspectos al alcance y fuera de nuestro ámbito 



Definición del ámbito se aplica a la parte más importante del proceso de planificación del proyecto. Si desconocemos lo que tenemos a nuestro alcance y los límites del proyecto, nosotros no tenemos ninguna posibilidad de éxito. Además, si no hemos hecho un buen trabajo de definición de los tiempos del proyecto, la gestión de alcance será casi imposible.

La definición del ámbito se aplica para así tener una comprensión de los componentes. Vamos a pensar primero en el alcance en términos de alto y bajo nivel.


Alcance de alto nivel: entregas límites y el ámbito de alto nivel están definidos en el proceso de la planificación del proyecto. Hay dos aspectos principales de la definición del ámbito de aplicación de su proyecto: entregas y límites.


Los resultados: si usted no está seguro de cómo definir el alcance del proyecto, deberá incluir al menos las entregas (o productos).


Comprender las entregas define alcances del proyecto. Usted debe centrarse en los resultados finales del proyecto en primer lugar y, a continuación en cualquier proyecto provisional de las entregas que son especialmente importantes.


Los límites del proyecto: un proyecto es algo que puede ser expresado en términos de un alcance. 


Una vez descritas las entregas y los límites, habremos completado el alcance de alto nivel. Esto debería ser suficiente para que el proceso de planificación pueda consolidar su estructura.


Alcance de bajo nivel: requisitos finos a saber sobre los resultados y quizás una breve descripción no será suficiente para que pueda construir las entregas en tiempo y forma. Usted necesita algo más: requisitos (también denominados especificaciones). Pensar acerca de cuáles son los requisitos, es realmente una mera descripción detallada de sus entregas. Los requisitos pueden ser divididos en dos categorías: características y funciones.


Características (requisitos del producto) describir las características físicas de los entregables. Si se esta construyendo un puente, por ejemplo, la mayoría de los requisitos sería de características. Estos pueden incluir el número de coches que el puente sostenga, la resistencia del acero, la longitud del arco, etc.


Funciones (requisitos de proceso) describen cómo las personas interactúan con una entrega y una entrega cómo interactúa con otras entregas. Por ejemplo, si necesita cambiar la facturación y la facturación de las transacciones, la mayoría de los requisitos podrían acabar siendo orientados al proceso. Esto incluiría cómo mover las transacciones de facturación de pedidos a la facturación y cuentas por cobrar.


Juntos características y las funciones definen las entregas del proyecto en más detalle. Las entregas son entendidas en las primeras fases del proyecto y ayudan a hacer un ámbito de alto nivel. Los requisitos desmenuzados, describen los resultados en más detalle. Los requisitos conforman el alcance de bajo nivel. De hecho, una vez que el proyecto comienza a ejecutarse, la mayoría de las peticiones de cambio de ámbito acabará siendo cambios en los requisitos. Recuerde, el propósito de la definición del ámbito de aplicación es articular con claridad, que usted está tomando la responsabilidad de entrega del proyecto. Usted desea definir su proyecto, obtener aprobación del patrocinador, y entonces surgen preguntas acerca de exactamente qué es lo que se incluye en el proyecto.



7.7 Justificación del proyecto: planteamiento del problema, planificación y requisitos


Los procesos relacionados con la gestión de un proyecto tienen poco valor si no sabes que estás ofreciendo y cómo se va a hacer. Es por ello que la definición inicial del problema y los procesos de planificación son tan valiosos. Usted puede ser el gestor más importante en el mundo, pero va a fracasar si no hay definición sobre lo que ofrece y lo que implica. Hay tres importantes documentos que construir para un proyecto: la justificación del proyecto, la programación del proyecto, y los requisitos de los productos.


La justificación del proyecto define el problema y las entregas necesarias, alcance, suposiciones, riesgos, costos, plazos, enfoque, etc. es absolutamente imprescindible disponer de este documento antes de comenzar el trabajo del proyecto. Esto no tiene que ser un documento de 30 páginas en principio. Los proyectos pequeños pueden definirse en un par de páginas. Las solicitudes de mejora podrían tener solo una página.


Los proyectos grandes requieren más información de planificación y tendrán una justificación más larga. Es importante para conseguir un acuerdo con su patrocinador que se defina con precisión el proyecto. Si no se puede alcanzar fácilmente el consenso sobre lo que el proyecto está ofreciendo, entonces es incluso más vital que el trabajo espere hasta que se llegue a un texto más formal, en el que se ofrezca una propuesta solida. La justificación del proyecto también comunica lo esencial a otros interesados en su idea y potencia la retroalimentación critica de la misma.


La programación del proyecto describe cómo se ejecutará el proyecto, incluyendo la construcción y despliegue de los entregables. Usted puede ser capaz de planear las actividades en un pequeño proyecto en su cabeza. Sin embargo, a medida que los proyectos se hacen más grandes, la programación debe estar documentada en una herramienta de algún tipo. El programa permite calcular el tiempo y nos ayuda a ver la ruta crítica del trabajo. Una vez que la programación está construida, debe mantenerse vigente, de modo que se puede saber si se están quedando atrás las expectativas. Un calendario actualizado también le indica cuánto trabajo queda para completar el proyecto.


Los requisitos empresariales se describen con más detalle en cuanto características y funciones de los entregables. La justificación del proyecto describe las principales entregas del proyecto como parte del alcance del proyecto. Sin embargo, los detalles y las características de los recursos necesarios es lo primero que debe ser discutido.


Los requisitos describen los detalles de los entregables para que puedan ser diseñados y construidos correctamente. Lograr la aprobación de este documento también garantiza que un conjunto común de las expectativas de los clientes de la empresa fueron implicadas. Si no se han definido y aprobado los requisitos, usted encontrará difícil de construir el resto del documento de gestión, a no ser que se le indique que es abierto a su criterio.


Cuando se desea gestionar aliados para el grupo gestor del proyecto, se sugiere pausar el proyecto y escribir el planteamiento del problema, planificaciones y documentos de requisitos. Esto validará la justificación primaria para el patrocinador, si se observa que están de acuerdo en el trabajo, se tendrá que realizar el resto de los detalles del documento de gestión de proyecto. Si no se está en la senda correcta, debemos ser capaces de reanudar el trabajo y llevarlo a su finalización. Si no está en la senda correcta, el patrocinador puede decidir regresar la propuesta exigiendo más esfuerzo para volver a ponerlo al día. Ahora, nadie puede tomar una decisión sin información ya que no existe la confianza ciega.

 


7.8 Gestión del cambio sobre la marcha


Hay dos motivos principales por los que los proyectos tienen problemas. La primera es una falta fundamental de definición y planificación proyectada. La segunda es el pobre alcance de los procesos de gestión de cambio. Tenga presente que el alcance se refiere al marco que define el trabajo de su proyecto. El ámbito de alto nivel incluye entregables y declaraciones de límites. Los requisitos constituyen el ámbito de nivel inferior de la empresa. La definición del ámbito permite asegurarse que se tiene un consenso con su patrocinador lo que es fundamental del proyecto. La definición del ámbito de aplicación también proporciona la base sobre la cual puede realizar la gestión del cambio en el alcance del proyecto.


El alcance de la gestión del cambio es necesaria para proteger el acuerdo inicial con el patrocinador. En la justificación del proyecto, Usted se compromete a entregar un determinado conjunto de productos para un determinado nivel de esfuerzo, costo y duración. Si la naturaleza básica de los productos cambia, es razonable esperar que el coste asociado, el esfuerzo y el tiempo para completar el trabajo puedan cambiar también.


Uno de los conflictos que enfrentan los directores de proyecto es que no quieren decir "no" a un patrocinador que pide un cambio de alcance, el director de proyecto generalmente se siente en un instinto a decir, “sí, podemos hacerlo." De alguna manera, diciendo "no" a la petición, sin acompañar de argumentos que se ajusten el patrocinador podría sentirse defraudado. 

Los patrocinadores pueden tomar decisiones sobre cambios de alcance del proyecto, porque es su derecho y, en última instancia, son quienes más necesitan los resultados. El patrocinador y el equipo del proyecto establecen expectativas en la justificación del proyecto comprometido.  



7.9 Recopilar métricas


¿Qué pasa si una empresa o gobierno no puede informar a los superiores órganos de gobierno sobre sus proyectos? La empresa enfrentaría algunos problemas graves en la dirección y ejecución del proyecto, por lo que el gobierno no podría transparentar su eficacia ante la sociedad.  En una escala mucho menor, siempre abra un patrocinador interesado en valorar avances y resultados de los proyectos que promueve. Esta necesidad  de definir y recoger un conjunto apropiado de métricas es la única manera de obtener información cuantitativa y cualitativa. Una métrica es una escala de medición sobre las variables del proyecto, son los indicadores necesarios para mejorar los procesos y proporciona resultados objetivos que muestren si las expectativas se cumplen. 

No es posible tomar desiciones basadas en observaciones anecdóticas, los hechos como juicios de valor deben ser la recopilación de métricas en las siguientes áreas:


Evaluación de avances en tiempo y forma.

Encuestas de satisfacción de servicios.

Apego estricto a criterios de entregables.

Cualquier número cuantificable en términos de coste/ahorro de tiempo que puede ser atribuido a desempeño.


Esta tarea de evaluación representa una pequeña parte de toda la organización. Todos los equipos de tarea deberían participar transparentemente con las métricas. Si una organización no está familiarizada con la recopilación de métricas, es importante instruirse a curas de estadística. No solo es importante comenzar a recopilar algunas métricas desde un principio para poder modificarlas a lo largo del tiempo, porque ellas proporcionan indicios de la eficacia y el éxito de un proyecto o proceso. Las métricas son la mejor manera de mostrar cuantitativamente si un proyecto está mejorando y si verdaderamente se han cumplido las expectativas pactadas. 




[1] PMI’s A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI. Recuperado de http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx

[2] Diccionario de la lengua Española, Edición del tricentenario. Recuperada de http://dle.rae.es/?id=UV1NQcU

[3] PMP, J. E. C. (2013). Project Management Práctico: Técnicas, Herramientas y Documentos., 827.

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[10] Weiffer, M. (2015). Project Management: Project Management Body of Knowledge, Project Management for Beginners (Project Management Body of Knowledge, Managing Projects, Management. Management For Beginners, Leadership)., 74.

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